Durante décadas, a área de Compras foi tratada como um centro de custos. Executava ordens, processava requisições, controlava prazos. Era operacional por definição.
Mas o jogo virou. A transformação não veio por acaso: práticas como Just In Time (JIT), Lean Manufacturing e Total Quality Management (TQM) revelaram o potencial estratégico do Procurement.
Segundo o Procurement Book, essas mudanças trouxeram um novo entendimento: quem compra bem, sustenta vantagem.
Do Operacional ao Estratégico: A Evolução da Função de Compras
A origem da função de compras, como destaca o Procurement Book, remonta ao século XIX, nas companhias ferroviárias dos Estados Unidos. Era uma área responsável por garantir trilhos, ferramentas e carvão — itens vitais para manter a operação em movimento. Mas seu papel era claro: obedecer ordens. Era uma função tática, burocrática, subordinada a engenharia ou produção.
Essa lógica persistiu por mais de um século. Compras era vista como uma engrenagem operacional, quase invisível na tomada de decisão.
Com a chegada da globalização, a pressão por competitividade aumentou. Veio a crise do petróleo nos anos 70, a expansão asiática nos anos 90, os movimentos de terceirização global. Tudo isso exigiu mais da cadeia de suprimentos — mais velocidade, mais inteligência, mais previsibilidade.
A partir daí, a área de Compras precisou evoluir. Segundo o Procurement Book, essa virada exigiu novas competências: análise de risco, modelagem de custo total (TCO), mapeamento de mercado fornecedor, negociação estratégica. A área passou a responder não apenas por preço de aquisição, mas pelo impacto econômico da decisão de compra ao longo do tempo.
Hoje, não se trata mais de quanto se compra. Mas de como e com que consequência. Cada decisão de compras é uma alavanca de valor — ou de perda.
💬 Como bem resume o Procurement Book:
“Cada real economizado em compras vai direto para o lucro. Não é sobre cortar. É sobre construir valor.”
4Linha do tempo ilustrada
Da Execução à Estratégia: Quando o CPO Ganha Voz no Conselho
Durante muito tempo, o lugar de compras era fora da sala de decisão. A área de compras atuava sob demanda, com foco tático e autonomia limitada. Mas esse cenário está mudando — e com razão.
Segundo o Procurement Book, à medida que os gastos com fornecedores representam mais de 50% do faturamento de uma empresa, ignorar a inteligência de compras no processo decisório virou risco estratégico.
Empresas que encaram Procurement como alavanca de crescimento já integram o CPO (Chief Procurement Officer) ao board executivo. Isso não é sobre status. É sobre relevância. Quando a área de compras senta à mesa da estratégia, ela deixa de ser apenas guardiã de contratos e passa a ser coautora dos resultados.
Essa mudança de mentalidade ainda é recente em muitos setores, mas vem ganhando tração nos negócios mais competitivos. O CPO hoje precisa entender de dados, riscos, finanças, inovação — e não apenas de preço.
Como evidencia o Procurement Book, três pilares posicionam compras como alavanca de crescimento:
- Redução do TCO (Total Cost of Ownership):
Não se trata de buscar o menor preço, mas o menor custo ao longo do ciclo de vida do produto ou serviço. - Estabilidade e resiliência da cadeia de suprimentos:
Empresas com Procurement maduro são menos vulneráveis a choques externos, rupturas logísticas e variações cambiais. - Parcerias estratégicas com fornecedores chave:
De relações transacionais para colaborações de longo prazo, com inovação conjunta e performance compartilhada.
💬 O Procurement Book traz um insight direto:
“Compras eficiente reduz custo. Compras estratégica sustenta margem.”
Centralizar ou Descentralizar? Eis o Dilema
A estrutura organizacional da área de Compras molda sua capacidade de entregar valor. E não há receita única. Como destaca o Procurement Book, a decisão entre centralizar, descentralizar ou adotar um modelo híbrido depende de múltiplas variáveis: cultura organizacional, perfil de produto, grau de autonomia das unidades, maturidade dos processos e objetivos estratégicos da companhia.
3🔹 Modelo Centralizado
Todas as decisões, negociações e contratações são conduzidas por uma equipe única, normalmente localizada na matriz.
✅ Vantagens: sinergia, escala, uniformidade de processos, maior controle.
❌ Desvantagens: baixa agilidade, distância da realidade local, risco de engessamento.
2🔹 Modelo Descentralizado
Cada unidade ou filial tem autonomia para comprar de acordo com suas necessidades.
✅ Vantagens: velocidade, personalização, proximidade do fornecedor local.
❌ Desvantagens: perda de poder de barganha, dispersão de dados, risco de inconsistência.
1🔹 Modelo Híbrido
Reúne o melhor dos dois mundos: diretrizes, contratos e políticas são centralizados; a execução e adaptações táticas ficam a cargo das unidades locais.
Esse modelo, segundo o Procurement Book, é o mais adotado por organizações com operação global e múltiplas categorias de gasto.
Mais que um dilema de governança, a escolha do modelo define o posicionamento da área. Organizações maduras enxergam a estrutura como ferramenta de orquestração — não de controle. O papel de Compras é articular, não engessar.
Transformar dói — mas não transformar custa mais
O Procurement Book mostra que transformar a área de Compras exige patrocínio. Não adianta treinar compradores sem apoio do CEO. Transformar significa digitalizar processos, reestruturar funções, colocar tecnologia a serviço da análise e prever riscos antes que eles se materializem.
A resistência vem da cultura. Mudar a mentalidade de que compras só serve para “pechinchar” é um desafio. Por isso, os profissionais mais estratégicos hoje atuam como influenciadores internos: constroem narrativas de valor, mostram dados, geram confiança.
Compras não é suporte. É inteligência de negócio.
Encerrar um capítulo com uma pergunta é para poucos. Mas o Procurement Book faz isso com precisão cirúrgica:
“Você está apenas comprando ou está construindo vantagem competitiva?”
Essa pergunta não é retórica. É um espelho. Revela se a área de Compras na sua organização é vista como operadora de pedidos ou como arquiteta de valor.
- A diferença está no papel que Procurement ocupa nas decisões-chave.
- Está sentado à mesa quando o orçamento é definido?
- Opina sobre riscos na escolha de fornecedores críticos?
- Prevê rupturas na cadeia antes que virem crise?
Se a resposta for sim, você já entendeu: Área de Compras é inteligência de negócio.
Como reforça o Procurement Book, o impacto da área vai muito além do saving. Está na previsibilidade do fluxo de produção, na proteção da margem, na inovação via parceiros estratégicos, no compliance com visão de longo prazo. Está na capacidade de conectar o fora com o dentro — o mercado fornecedor com o plano da companhia.
A função evoluiu. E quem ainda insiste em tratá-la como “área meio” está perdendo não só lucro. Está perdendo futuro.
