Leonardo Alexander Índice
Em um recente estudo com CPOs e profissionais das áreas de finanças, compras e marketing em mais de 200 empresas, foram analisados os níveis de relacionamento e colaboração entre esses departamentos.
A pesquisa revelou um dado alarmante: 66% dos profissionais de finanças acreditam que a equipe de suprimentos é um obstáculo aos objetivos gerais do negócio. Esse dado revela o quanto a integração entre suprimentos e o financeiro ainda enfrenta desafios de alinhamento e percepção de valor mútuo.
Na verdade, dados adicionais do estudo mostraram que apenas 30% dos entrevistados do setor financeiro acreditam que a área de suprimentos realmente contribui para a redução de custos. A grande maioria vê a função de compras como um setor de apoio, que apenas executa iniciativas lideradas pelas finanças, sem protagonismo estratégico.
Por outro lado, a visão da área de suprimentos sobre o financeiro é mais otimista. Cerca de 46% dos profissionais de compras afirmam ter um relacionamento “muito próximo” com o time financeiro, em contraste com apenas 22% dos profissionais de finanças que afirmam o mesmo sobre o Procurement.
A boa notícia é que isso está mudando — e para melhor. Em empresas que cultivam empatia entre áreas e operam com modelos colaborativos entre suprimentos e o financeiro, os resultados aparecem em performance, inovação e eficiência.
Por que “empatia entre áreas” importa
Empatia entre áreas não é discurso motivacional. É prática de gestão: compreender objetivos, restrições e métricas do outro time para tomar decisões co-lideradas. Quando compras entende cash, margem e compliance; e finanças entende sourcing, lead time e risco de fornecimento; nasce um modelo de decisão mais rápido e preciso.
- Velocidade: decisões andam porque “o outro lado” foi envolvido desde o início.
- Qualidade: especificações e contratos refletem requisitos técnicos e financeiros.
- Confiança: métricas compartilhadas reduzem fricção e retrabalho.
Barreiras ainda frequentes
1. Falta de confiança na execução
Muitos departamentos financeiros ainda questionam se suprimentos tem capacidade técnica, visão estratégica e agilidade para entregar resultados consistentes. Essa dúvida trava a entrada de compras em discussões-chave.
2. Mindsets tradicionais e resistência à mudança
Silos persistem. Processos “que sempre funcionaram” seguem intocados. O resultado: iniciativas digitais e de governança param no meio do caminho.
3. Comunicação fragmentada
Sem um canal claro entre suprimentos e o financeiro, surgem suposições, decisões desalinhadas e retrabalho.
4. Dúvidas sobre a qualidade do serviço
Persiste o ceticismo de lado a lado: “Compras agrega mesmo?” “Finanças só corta?” Isso mina engajamento.
Dados de mercado: o que as referências mostram
Pesquisas internacionais reforçam o impacto da colaboração — e dão um roteiro prático para elevar a maturidade.
Referências que embasam a co-liderança
- Digital World Class® (The Hackett Group): funções de compras líderes operam com 21% menos custo, 32% menos FTE e são 86% mais percebidas como parceiras do negócio. Também influenciam 20% mais do gasto e retornam 1,9x mais savings que pares.
- Deloitte CPO Survey 2023: somente 30% dos CPOs atingiram as metas de economia no ano — ambiente inflacionário e execução limitada pedem orquestração com finanças e stakeholders. Colaboração com fornecedores foi a alavanca nº1 citada para gerar valor.
- Coupa Benchmark (dados agregados de US$ 8 tri em spend): contratos virando em 11,3 dias úteis, despesas aprovadas em 7,5 horas, 96,4% do spend com pré-aprovação, 86,2% das faturas eletrônicas e 97,1% de first-time match.
- McKinsey: co-gestão de margem e squads multifuncionais elevam impacto de ponta a ponta, conectando decisões de compra ao lucro e à receita, e aproximando CFO e CPO via analytics.
Benchmark – desempenho quando há empatia entre áreas
| Métrica | Organizações líderes | Comparativo |
|---|---|---|
| Custo da função de compras | −21% | vs. pares |
| Percepção como parceiro de negócio | +86% | vs. pares |
| Influência sobre o gasto | +20% | vs. pares |
| Economias geradas | 1,9x | vs. pares |
Fonte: The Hackett Group – Resumo do estudo Digital World Class® de 2023
Prioridades e alavancas dos CPOs
| Prioridade / Alavanca | % de CPOs | Observação |
|---|---|---|
| Melhorar margens via redução de custos | 71% | Top de agenda 2023 |
| Resiliência da cadeia | 68% | Prioridade estratégica |
| Colaboração com fornecedores | 61% | Alavanca nº1 de valor |
| Transformação digital | 42% | Habilitadora de valor |
| Gestão de demanda | 37% | Impacto direto em custo |
Fonte: Deloitte – Excertos do Global CPO Survey 2023
Operação integrada finanças–compras: indicadores
| KPI | Benchmark | Comentário |
|---|---|---|
| Tempo para fechar contratos | 11,3 dias úteis | Agilidade com governança |
| Tempo de aprovação de despesas | 7,5 horas | Controle sem burocracia |
| Spend com pré-aprovação | 96,4% | Risco e conformidade |
| Faturas eletrônicas | 86,2% | Eficiência e compliance fiscal |
| First-time match de faturas | 97,1% | Menos exceções |
Fonte: Coupa – Total Spend Management Benchmark (2025) – dados agregados
Caminhos práticos para fortalecer a colaboração
Alinhar KPIs e objetivos estratégicos
Finanças e compras precisam de um “contrato de gestão” com metas compartilhadas: margens, cash, savings validados no P&L e KPIs de ciclo (pedido–pagamento). Sem isso, “empatia entre áreas” não se sustenta. Adoção de analytics integrados cria ponte entre visões distintas e acelera a reconciliação de valor no resultado. :contentReference[oaicite:7]{index=7}
Clarificar responsabilidades
- Definir claramente atividades-chave por equipe
- Evitar zonas de conflito e duplicidade
- Documentar processos e responsabilidades
Desenvolver empatia entre as áreas
Rituais simples funcionam: leitura conjunta do pipeline de sourcing, comitê mensal de margens, e deep dives de custo total com marketing, operações e TI. Isso reduz atrito e cria linguagem comum.
Investir em tecnologia e governança
Ferramentas que conectam requisição–pedido–fatura–pagamento elevam transparência e governança. Líderes usam suites como o Coupa Software para integrar dados e decisões. Em paralelo, evoluem modelo operacional (COE, GBS) e parcerias com o negócio — práticas presentes em organizações Digital World Class®.
Playbook de “empatia entre áreas” para aplicar já
- Um OKR compartilhado (CFO+CPO): margem, cash e savings validados no P&L.
- Ritual quinzenal de co-planejamento: pipeline de negociações, riscos e impacto no caixa.
- Política única de intake e pré-aprovação (meta: >95% do spend pré-aprovado).
- Catálogo e contratos padrão: reduza ciclo (meta: contratos < 15 dias úteis).
- SRM com finanças: fornecedores críticos, acordos de margem e co-inovação.
- Analytics único para spend, savings e cash — a “fonte de verdade” para ambos.
Co-liderança, não só colaboração
Empatia entre áreas transforma compras e finanças em uma frente única. Com objetivos comuns, linguagem de dados e governança viva, a organização destrava velocidade, reduz custo total e protege a margem — hoje e no próximo ciclo. Suprimentos e o financeiro são mais fortes juntos.
Nota de transparência: Este artigo combina resultados de pesquisa proprietária com benchmarks públicos (Hackett, Deloitte, McKinsey e Coupa). Use as tabelas como referência para metas realistas na sua jornada de integração.
Recursos para aprofundar
- Evolução estratégica da área de compras
- Metodologias em Compras
- Centralização de Compras
- Como estruturar o departamento de compras
- Dashboards de gestão em compras
- Como escolher parceiro de tecnologia
- O que é um CoE em Procurement
- Category Management em indiretos
- Plano de Procurement em projetos
- Plano estratégico de Supply Chain
- Inteligência comunitária e colaboração
- Soluções em Procurement
- Conteúdos de Compras (categoria)
- Procurement Solutions (PG)
- Technological Solutions
- Learning Solutions
Mais de 30 anos de experiência sendo Head de Suprimentos na AmBev/AB-InBev, P&G (Consumer Goods), B. Braun (Farma) e LATAM Head of Supply Chain Planning & Performance na BP (British Petroleum).
Graduado em comércio exterior, extensão pela Columbia University e MIT ACE Program.
