Como o S&OP salva…….Empresas. O Projeto que vivi.

Como o S&OP salva……. Empresas. O Projeto que vivi.

S&OP (Sales & Operations Planning) é um sistema simples de gestão da Cadeia de Valor, se bem  implementado, dependendo da situação da empresa, não só irá torná-la mais eficiente e pode salvá-la.

Muitas empresas colocam na conta da dificuldade de implantação, a burocracia de gerar dados, o tempo despendido em reuniões e o absenteísmo ou falta de compromisso dos Heads de operações na participação  da reunião.

Talvez o compromisso advenha da necessidade de se manter no mercado. Tenho um caso real, e sem mencionar, descrevo o case em poucas palavras abaixo.

Imagina uma empresa com resultados negativos ao longo dos anos e com uma grande dívida de curto prazo, onde possuía um capital empregado de estoque desproporcional e equivalente ao montante da dívida bancária, além de possuir um ciclo operacional negativo em função do estoque de mais de 150 dias.

Para piorar, esta empresa chega a possuir cerca de 20% de rupturas de produtos, ou seja, houve a venda,  mas não houve entrega!

Isso sem falar nas grandes perdas em função do shelf life, equivalentes a 5% de sua receita.

Alguns clientes, principalmente os maiores varejistas, possuem regra de ‘SHELF”, ou seja, não recebem produtos depois de passados 30% do período de validade.

Não havia análise de demanda acurada que pudesse ajudar ao PCP em seu Plano de Produção, gerando uma  grande perda de eficiência com muitas paradas para SET UP e Higienização.

Dadas as faltas de produtos, o tempo de entrega era no mínimo o dobro dos principais concorrentes diretos. Enfim a cadeia estava desmontada!!!

Desta forma e de forma emergencial, mobilizamos a equipe com conhecimento e treinamento para a  implantação da ferramenta (S&OP) e, passados mais 30 meses do início de implantação, esta mesma empresa vem conquistando resultados financeiros melhores e positivos.

Num primeiro momento liberando capital, pois o estoque foi reduzido de 150 para 60 dias e num segundo momento é quase imediato a sua ruptura chegou a 4%, aumentando o nível de serviço de entrega e disponibilidade de produtos ao cliente final.

Abriu-se a janela neste trabalho para equacionar e alongar a dívida e quase de imediato retornando a  credibilidade junto aos Fornecedores, que ampliaram o prazo de pagamento e concederam limite de crédito dada a garantia de recebimento dos valores negociados. Quero trabalhar com ela!

Este conjunto de acertos fez a fábrica ser mais eficiente, reduzindo seu custo em mais de 20% e evoluindo o OEE, pois até o sistema de Manutenção Preventiva ganhou mais previsibilidade.

A logística não foi diferente, pois os dias de entrega reduziram em 30%.

Qual o segredo?

Meio óbvio, bom planejamento, comprometimento da equipe e disciplina.

Criou-se uma reunião com frequência semanal abordando todos os temas, como Vendas, Assertividade da Demanda, Planejamento de Produção com trava na quantidade de estoques, Eficiência de Produção, Shelf  Life do estoque, Gestão de Perda até a entrega ao cliente.

Enfim, cada Head da Operação apresenta os seus KPIs e planos de correção para que possamos manter uma  operação harmônica.

Resumo

  • Reunião Semanal
  • Duração de 2 horas

Avalia-se:

  • Volume de Vendas
  • Assertividade da Demanda
  • Nível de Estoque de Produto Acabado, Embalagem e Matéria Prima
  • Plano de Atendimento da Demanda (PCP)
  • Plano de Manutenção de Linha
  • Shelf Life dos Produtos em estoques
  • Eficiência Fabril (OEE)
  • Nível de Serviço de Entrega
  • Devoluções de Produtos
  • Plano de Ação para os KPIs fora do padrão requerido
  • Senso de Urgência, pois o Cliente é o Patrão.
  • Olho no OBZ, pois deve-se ter o “Teto de Gastos”

Presença Obrigatória:

  • Diretor de Operações (Ele é o Dono da Reunião)
  • Representante de Vendas
  • Head de Supply
  • Head Fabril
  • Head Qualidade
  • Head Logística
  • Representante Financeiro

No início até escalar a operação, a participação do CEO , como exemplo de presença, onde as “coisas  ocorrem” é importante.

Fica a dica, para quem obrigatoriamente tem que fazer um Turnaround! Aplicar esta ferramenta no primeiro dia.

Ela dá trabalho, é simples, mas precisa de compromisso e salva empresas.

CEO - La Violetera | + posts

Executivo Sênior com mais de 37 anos de experiência como diretor de Vendas, Marketing, Operações (Logística e Supply Chain) em Bens de Consumo, Varejo, Farmacêutico, Construção Civil / Construção Naval. Foco em Alta Performance e Excelência.

spot_imgspot_img

Receber Newsletter

Artigos Relacionados

FRAME AGREEMENT – Conceitos Fundamentais Parte 3

FRAME AGREEMENT – Conceitos Fundamentais Parte 3 Nos dois primeiros...

Podemos ir além de pedir descontos e negociar estrategicamente!

Podemos ir além de pedir descontos e negociar estrategicamente! Embora...

FRAME AGREEMENT – Conceitos Fundamentais Parte 2

Implementação do FRAME AGREEMENT – Conceitos Fundamentais Parte 2 No...

5 estratégias para Compras e Contratações para a área de Marketing!

5 estratégias para Compras e Contratações para a área...

FRAME AGREEMENT – Conceitos Fundamentais – Parte 1

FRAME AGREEMENT – Conceitos Fundamentais - Parte 1 FRAME AGREEMENT...
spot_imgspot_img
Luiz Carlos Siciliano
Luiz Carlos Siciliano
Executivo Sênior com mais de 37 anos de experiência como diretor de Vendas, Marketing, Operações (Logística e Supply Chain) em Bens de Consumo, Varejo, Farmacêutico, Construção Civil / Construção Naval. Foco em Alta Performance e Excelência.

DEIXE UMA RESPOSTA

Por favor digite seu comentário!
Por favor, digite seu nome aqui